Luftfahrtallianzen hinter den Kulissen: Wie Star Alliance, SkyTeam & oneworld Gewinne teilen

Einführung: Die unsichtbare Architektur des globalen Luftraums

Für den durchschnittlichen Passagier wirkt die Buchung einer Reiseroute von Warschau nach Honolulu oder von Danzig nach Buenos Aires heute wie ein denkbar unkomplizierter Vorgang. Wenige Klicks auf einem Buchungsportal, eine einzelne Kreditkartentransaktion, und ein konsolidiertes elektronisches Ticket mit einer 13-stelligen Ticketnummer landet im E-Mail-Postfach. Am Abflughafen erhält der Fluggast lückenlose Bordkarten, gibt sein Gepäck direkt bis zum Zielflughafen auf, nutzt an Umsteigedrehkreuzen wie Frankfurt, Paris oder London die Business-Lounges der Allianz und sammelt auf einem einzigen Vielfliegerkonto wertvolle Prämienmeilen. Nach außen hin präsentiert sich die zivile Luftfahrt als perfekt abgestimmtes, reibungsloses Gesamtnetzwerk.

Hinter dieser makellosen Fassade verbirgt sich jedoch eines der komplexesten, wettbewerbsintensivsten und ausgefeiltesten Finanz- und Abrechnungssysteme der modernen Wirtschaft. Das Flugzeug, das Sie für einen Transatlantikflug besteigen, trägt womöglich die Lackierung von United Airlines, während auf Ihrem Ticket eine Flugnummer der Lufthansa ausgewiesen ist, der anschließende Zubringerflug von einer Maschine der Air Canada ausgeführt wird und der gesamte Vorgang ursprünglich über LOT Polish Airlines ausgestellt wurde. Wer vereinnahmt letztlich die Flugpreise? Wie teilen sich Fluggesellschaften, die im Kern schärfste Marktkonkurrenten sind, jeden eingenommenen Euro, Dollar oder Franken für die Beförderung des Passagiers und seines Gepäcks auf? Ein Blick hinter die Kulissen der drei globalen Schwergewichte: Star Alliance, SkyTeam und oneworld.

Die Entstehung der drei Großen: Warum Allianzen zur Notwendigkeit wurden

Um die finanzielle Funktionsweise von Luftfahrtallianzen zu verstehen, ist ein Blick auf die völkerrechtlichen Grundlagen der Nachkriegsordnung erforderlich. Im Jahr 1944 begründete das Abkommen von Chicago das System der Freiheiten der Luft sowie strikte Klauseln zu Eigentum und Kontrolle von Luftfahrtunternehmen (sogenannte Nationality Clauses). Gemäß diesen Vorschriften muss eine Fluggesellschaft, um die Rechte aus bilateralen Luftverkehrsabkommen (Bilateral Air Service Agreements – BASA) zwischen zwei Staaten nutzen zu können, mehrheitlich im Besitz und unter tatsächlicher Kontrolle von Staatsbürgern des Herkunftslandes verbleiben.

Für die Branche bedeutete dies ein starres regulatorisches Korsett: Eine US-amerikanische Fluggesellschaft durfte nicht einfach die deutsche Lufthansa oder die britische British Airways aufkaufen, um einen transnationalen Konzern nach Vorbild der Automobil- oder Technologieindustrie zu formieren. Erschwerend kam hinzu, dass die siebte und achte Freiheit der Luft die sogenannte Kabotage strikt untersagte: Lufthansa durfte keine inneramerikanischen Linienflüge zwischen New York und Chicago anbieten, ebenso wenig wie Delta Passagiere auf der Route Frankfurt–München befördern konnte. Angesichts einer rasant wachsenden Nachfrage nach weltweiten Verbindungen fehlten den Fluggesellschaften die gesellschaftsrechtlichen Werkzeuge, um globale Streckennetze aus eigener Kraft aufzubauen.

Die Antwort auf diesen Engpass war die Gründung multilateraler strategischer Bündnisse:

• Star Alliance (gegründet 1997): Ins Leben gerufen von fünf Pionieren – Scandinavian Airlines, Thai Airways International, Air Canada, Lufthansa und United Airlines. Bis heute das nach Mitgliedszahl und täglichen Flugbewegungen größte Luftfahrtbündnis der Welt.
• oneworld (gegründet 1999): Gegründet von American Airlines, British Airways, Cathay Pacific und Qantas. Die strategische Ausrichtung lag von Beginn an auf margenstarkem Premiumverkehr und einer dominanten Position an den ertragreichsten Großflughäfen (wie London-Heathrow, New York-JFK oder Tokio-Haneda).
• SkyTeam (gegründet 2000): Hervorgegangen aus der transatlantischen Partnerschaft zwischen Air France und Delta Air Lines, ergänzt durch Aeroméxico und Korean Air, entwickelte sich das Bündnis rasch zu einem Schwergewicht auf den dichtesten Routen zwischen Nordamerika, Europa und Asien.

Die Hierarchie der Kooperation: Vom Interlining bis zum Joint Venture

Ein weit verbreiteter Irrglaube unter Passagieren besagt, dass bei einer Allianzmitgliedschaft sämtliche Einnahmen in eine einzige gemeinsame Kasse fließen. Die kommerzielle Zusammenarbeit innerhalb von Star Alliance, SkyTeam und oneworld gleicht vielmehr einer mehrstufigen Pyramide, bei der Abstimmungsgrad und Abrechnungskomplexität von Stufe zu Stufe steigen.

1. Basisebene: Interline-Abkommen (Interline Agreements)

Dies ist die älteste Form der Zusammenarbeit im Linienluftverkehr, die bereits vor der Ära der Allianzen bestand. Zwei Fluggesellschaften vereinbaren dabei die gegenseitige Anerkennung von Beförderungsdokumenten. Airline A verkauft ein durchgehendes Ticket, bei dem ein Teilstreckenabschnitt von Airline B durchgeführt wird. Der Fluggast reist auf einem Ticket, und das Gepäck wird durchgecheckt. Die finanzielle Abwicklung erfolgt über das IATA-Abrechnungshaus (IATA Clearing House) nach standardisierten Tarifen: Die ausführende Gesellschaft erhält einen vorab festgelegten Betrag für den Transport auf ihrem Streckenabschnitt, während die ausstellende Airline eine Vertriebsprovision einbehält.

2. Mittlere Ebene: Codesharing

Das Codesharing ist die sichtbarste Ausprägung einer Allianz auf den Abflugtafeln. Eine Boeing oder ein Embraer der LOT Polish Airlines auf dem Flug von Warschau nach Zürich trägt die Bemalung der polnischen Fluggesellschaft, erscheint in den globalen Reservierungssystemen (GDS) jedoch parallel unter den Flugnummern LO411 und LX4331 (Swiss). Wer das Ticket über die Schweizer Buchungsmaske erwirbt, fliegt vertraglich mit Swiss, sitzt real jedoch an Bord einer LOT-Maschine.

Finanziell stützen sich Codeshare-Vereinbarungen im Wesentlichen auf zwei Abrechnungsmodelle:

• Feste Kontingente (Block Space Agreement): Die vermarktende Airline (die den Flug unter eigenem Code anbietet, ihn aber nicht betreibt) kauft der ausführenden Airline ein festes Sitzplatzkontingent pro Flugperiode ab – beispielsweise 30 Sitze pro Verbindung – zu einem vorab vereinbarten Großhandelspreis. Unabhängig davon, ob diese Plätze mit hohem Aufschlag verkauft werden oder leer bleiben, muss der vertragliche Pauschalbetrag beglichen werden. Das Absatzrisiko liegt vollständig beim Vermarkter.
• Freier Verkauf (Free Sale Agreement): Ein deutlich flexibleres und weit verbreitetes System. Die vermarktende Airline greift in Echtzeit auf das Buchungssystem des Partners zu und bucht verfügbare Plätze dynamisch ein. Sie behält eine Vertriebsgebühr ein und leitet den Großteil des Basistarifs an die durchführende Fluggesellschaft weiter. Bei schwacher Nachfrage trägt die vermarktende Airline kein Risiko für unverkäufliche Plätze.

3. Die Spitzenklasse: Metal-Neutral Joint Ventures

Dies stellt die engste Form kommerzieller Verflechtung dar – praktisch eine „Allianz innerhalb der Allianz“. Globale Bündnisse wie Star Alliance, SkyTeam oder oneworld dürfen im Gesamtverbund weder Ticketpreise koordinieren noch Kapazitäten künstlich steuern, da dies gegen das Kartellrecht der Europäischen Union sowie der Vereinigten Staaten verstoßen würde.

Um diese Barriere zu überwinden, beantragen ausgewählte Kernmitglieder bei den zuständigen Aufsichtsbehörden (dem US-Verkehrsministerium DOT und der Europäischen Kommission) die Gewährung einer Kartellrechtsimmunität (Antitrust Immunity – ATI). Liegt diese Freigabe vor, gründen die beteiligten Airlines für klar definierte Verkehrsregionen (wie den Nordatlantik oder den Transpazifik) ein rechtlich eng verknüpftes Joint Venture.

Zu den bedeutendsten transatlantischen Joint Ventures zählen:

• A++ (Star Alliance): Die Lufthansa Group (Lufthansa, Swiss, Austrian, Brussels Airlines) gemeinsam mit United Airlines und Air Canada.
• Blue Skies (SkyTeam): Air France-KLM, Delta Air Lines und Virgin Atlantic.
• Atlantic Joint Business (oneworld): British Airways, American Airlines, Iberia, Finnair und Aer Lingus.

Innerhalb eines solchen Joint Ventures gilt das Prinzip der Metal-Neutrality („Metallneutralität“). Für die Partnerunternehmen ist es ökonomisch vollkommen unerheblich, auf welchem physischen Flugzeug („Metall“) der Passagier reist. Sämtliche Erlöse und Erträge auf den abgedeckten Strecken fließen in einen zentralen Abrechnungspool und werden nach mathematischen Schlüsseln aufgeteilt. Fliegt ein Passagier von Frankfurt nach Chicago an Bord einer United-Maschine, erzielt Lufthansa damit im Rahmen des Joint Ventures denselben kalkulatorischen Gewinn, als wäre die eigene Boeing 747-8 zum Einsatz gekommen.

Die Aufteilung der Erlöse: Wie der Berechnungsalgorithmus im Joint Venture arbeitet

Wenn sich die Partner im Joint Venture auf den vertraglich fixierten Routen keinen Preiswettbewerb mehr liefern, bedarf es klar definierter Regeln, um Hunderte Millionen Dollar an monatlichen Ticketeinnahmen aufzuteilen. Die Berechnungsmodelle stützen sich auf branchenübliche Leistungskennzahlen:

• ASK (Available Seat Kilometres / Angebotene Sitzplatzkilometer): Das Produkt aus angebotenen Passagiersitzen und der geflogenen Streckenlänge. Diese Kennzahl quantifiziert die betriebliche Kapazität und die Bereitstellungskosten, die eine Airline in den Pool einbringt (Flugzeugeinsatz, Treibstoff, Besatzungen).
• RPK (Revenue Passenger Kilometres / Erlöste Passagierkilometer): Das Produkt aus der Zahl der tatsächlich zahlenden Fluggäste und der zurückgelegten Distanz. Dieser Wert erfasst die tatsächlich generierte Marktnachfrage.

Schritt für Schritt: Der Geldfluss eines Flugtickets

Betrachten wir ein Ticket für 1.000 Euro in der Economy Class für die Route Danzig – Frankfurt – New York (JFK) und zurück. Das europäische Zubringersegment führt eine Regionalgesellschaft aus, während die Transatlantikstrecke von United Airlines geflogen wird, obwohl die Buchung über die Lufthansa-Website erfolgte.

Der Abrechnungspfad gliedert sich wie folgt:

• Abzug von Steuern und Flughafengebühren: Zunächst werden staatliche Abgaben, Sicherheitsentgelte, Flugsicherungsgebühren (Eurocontrol) und Passagierentgelte (PFC) abgeführt. Machen diese Posten beispielsweise 300 Euro aus, geht dieser Teil direkt an Flughäfen und Finanzbehörden.
• Treibstoff- und Airline-Zuschläge (YQ/YR) und Basistarif: Der verbleibende Flugpreis samt internationaler Zuschläge speist den Abrechnungspool der Allianz.
• Abtrennung des Zubringersegments (Feeder Segment): Für den Streckenabschnitt Danzig–Frankfurt greift eine bilaterale Sonder-Pro-Rata-Vereinbarung (Special Prorate Agreement – SPA). Die den Zubringer durchführende Fluggesellschaft erhält einen vertraglich fixierten Pauschalbetrag pro Sitz, der die Betriebskosten der Kurzstrecke deckt und eine definierte Marge sichert.
• Einzahlung in den Joint-Venture-Pool: Der gesamte auf den Langstreckenflug entfallende Restbetrag wird auf das Verrechnungskonto des Gemeinschaftsunternehmens (z. B. der A++-Vereinbarung) überwiesen.
• Quartalsweiser Finanzausgleich (Settlement): Nach Ablauf jedes Abrechnungsquartals bilanzieren die Finanzabteilungen der Partner die erbrachten Betriebsleistungen. Der Gewinnanspruch richtet sich nicht danach, wer das Ticket verkauft hat, sondern nach den vereinbarten Basismarktanteilen. Diese werden mit den bereitgestellten Kapazitäten (ASK) und historischen Umsatzbeiträgen abgeglichen. Hat United im Quartal 52 % der Sitzplatzkapazitäten auf der Atlantikroute gestellt und die Lufthansa Group 48 %, wird der verbleibende Nettogewinn nach Abzug kalkulatorischer Einheitskosten (CASM – Cost per Available Seat Mile) exakt nach diesem Verhältnis ausgeschüttet.

Bilaterale Verteilungskämpfe: Was regeln Special Prorate Agreements (SPA)?

Fällt ein Flug nicht unter den Schirm eines kartellrechtlich genehmigten Joint Ventures, erfordert die Umsatzaufteilung harte Verhandlungen. Das zentrale Steuerungselement hierfür sind vertrauliche Special Prorate Agreements (SPAs).

Die standardmäßige IATA-Abrechnungsregel beruht auf dem Mileage Prorate, also der simplen Erlösaufteilung nach geflogenen Meilen. Für Zubringer-Airlines (Feeder) ist diese Regelung extrem unvorteilhaft. Ein 600-Kilometer-Kurzstreckenflug (wie Krakau–Warschau) verursacht durch Start, Steigflug, Landung und Stationsentgelte hohe Stückkosten, steuert aber im Gesamtverlauf einer Interkontinentalreise nur einen Bruchteil der geflogenen Meilen bei.

Über SPAs sichern sich Zubringergesellschaften künstliche Gewichtungen oder garantierte Mindesterlöse (sogenannte Hard Floors). Dadurch erhält der Zubringer einen festen Betrag (beispielsweise 80 bis 130 Euro pro Passagier auf dem Europasegment), ganz gleich, wie günstig der Verbundpartner das Fernticket nach Asien oder Nordamerika im Rahmen von Rabattaktionen angeboten hat. In SPA-Verhandlungen prallen gegensätzliche Interessen aufeinander: Langstreckenbetreiber argumentieren mit ihrer Buchungsstärke, während Zubringer darauf verweisen, dass Großraumflugzeuge ohne Passagierzulauf aus den Regionen kaum wirtschaftlich ausgelastet werden können.

Vielfliegerprogramme: Eine eigene Währung mit realen Zahlungsströmen

Einen hochkomplexen internen Verrechnungsbereich bilden die Frequent Flyer Programs (FFP), darunter Miles & More (Star Alliance / Lufthansa), Executive Club (oneworld / British Airways) und Flying Blue (SkyTeam / Air France-KLM).

Fliegt ein Passagier mit Vielfliegerstatus bei Miles & More mit Singapore Airlines von Singapur nach Sydney und gibt seine Kartennummer an, vollzieht sich im Hintergrund ein realer Geldtransfer:

• Meilenkauf mit Echtgeld: Singapore Airlines muss diese Meilen vom Betreiber des Miles-&-More-Programms käuflich erwerben. Für jede gutgeschriebene Meile zahlt die durchführende Fluggesellschaft einen vereinbarten Großhandelssatz (üblicherweise zwischen 0,008 und 0,012 US-Dollar pro Meile). Dies stellt für die Airline direkte Vertriebskosten zur Passagiergewinnung dar.
• Prämienflug-Einlösung (Redemptions): Bucht der Passagier seine gesammelten Meilen später für einen First-Class-Prämienflug bei ANA (All Nippon Airways) von Tokio nach Los Angeles, kehrt sich der Zahlungsstrom um: Das Meilenprogramm überweist ANA eine finanzielle Vergütung. Diese entspricht nicht dem vollen Markttarif, sondern einer allianzinternen Pauschale, die häufig an den aktuellen Auslastungsgrad (Load Factor) der Kabine gekoppelt ist. Bei schwach gebuchten Flügen erhält ANA einen Grundkostensatz; verdrängt das Prämienticket hingegen zahlende Vollzahler, nähert sich die Erstattung dem regulären Marktpreis an.
• Verrechnung von Lounge-Zugängen: Der Zutritt eines Passagiers mit Star Alliance Gold, SkyTeam Elite Plus oder oneworld Sapphire in eine Partner-Lounge ist eine abrechenbare Dienstleistung. Scannt der Inhaber einer LOT-Goldkarte seine Bordkarte an der Lufthansa Senator Lounge in Frankfurt, wird die Gebühr automatisiert erfasst. Lufthansa stellt LOT den Lounge-Besuch in Rechnung – der Verrechnungssatz liegt je nach Allianz und Loungekategorie typischerweise zwischen 25 und 55 US-Dollar pro Eintritt.

Strategische Risse: Wo die Allianz-Loyalität endet

Obwohl Marketingkampagnen von Star Alliance, SkyTeam und oneworld Geschlossenheit signalisieren, stehen Fluggesellschaften im harten Wettbewerb zueinander. Sobald strategische Eigeninteressen berührt werden, weichen übergeordnete Allianzbindungen pragmatischen Einzelentscheidungen.

Ein prägnantes Beispiel liefert Qantas: Als Gründungsmitglied von oneworld ging die australische Fluggesellschaft eine umfassende Partnerschaft mit Emirates ein – einer Fluggesellschaft aus den Golfstaaten, die eine Mitgliedschaft in globalen Allianzen ablehnt. Qantas verlegte ihren traditionellen Europa-Zwischenstopp von Singapur nach Dubai und ordnete die Allianzbeziehungen zu Partnern wie British Airways den eigenen Ertragszielen unter.

Innerhalb des SkyTeam-Verbunds verfolgt Delta Air Lines eine Strategie direkter Kapitalbeteiligungen an ausgewählten Partnern (darunter Virgin Atlantic, Aeroméxico und LATAM). Dadurch entsteht ein eigenes Teilnetzwerk, das Verkehrsströme gezielt steuert und bestehende Allianzkollegen wie Air France-KLM teilweise umgeht.

Fazit: Wie die weltweite Erlösverteilung funktioniert

Globale Luftfahrtallianzen haben den Passagierluftverkehr von voneinander abgegrenzten Staatsbetrieben zu grenzüberschreitend optimierten Luftverkehrsnetzen weiterentwickelt. Für Fluggäste liegt der Nutzwert in durchgehenden Ticketstrukturen, abgestimmten Gepäckprozessen, Loungezugängen und verlässlichem Schutz bei Flugunregelmäßigkeiten.

Hinter jedem gemeinsamen Flugplan operiert ein feinmaschiges Geflecht aus kartellrechtlich genehmigten Joint Ventures, Interline-Verträgen, Meilenverrechnungen und Stationsabrechnungen. Auf internationalen Langstrecken ist der traditionelle Staatskonzern längst Teil eines globalen Verrechnungsnetzes geworden, in dem jeder geflogene Kilometer und jeder Sitzplatz kalkulatorisch exakt aufgeteilt wird, lange bevor das Flugzeug zur Startbahn rollt.